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Kaizen: il metodo per un miglioramento continuo

Kaizen: il metodo per un miglioramento continuo

Le RBA dell’Emilia Romagna ci spiegano il metodo Kaizen per ridurre gli sprechi e far sì che il principio del miglioramento continuo diventi parte della cultura aziendale.

Quest’anno la tradizionale pillola formativa natalizia del gruppo Secretary.it Emilia Romagna ha avuto come tema principale “Il miglioramento continuo (continuous improvement)”. Il concetto di “lean organization” nasce in ambito produttivo ma può essere applicato in ogni parte dell’organizzazione aziendale, quindi anche nel lavoro di ufficio (e nella vita di tutti i giorni).

La formazione, tecnica e pratica, è stata tenuta da Giacinto Capozzi, Kaizen Ambassador in Electrolux Italia, che vanta un’esperienza decennale nello sviluppo di processi R&D e di miglioramento qualità prodotto.
Il termine giapponese Kaizen (Kai = change/improvement, Zen = for the better) in italiano si può tradurre con “miglioramento continuo”. L’approccio Kaizen può essere applicato in ogni ambito della vita professionale e personale, poiché è una filosofia di vita, un atteggiamento mentale.

Fondamentale nell’approccio Kaizen è l’individuazione di quelle attività che creano “valore aggiunto” per il cliente, per le quali il cliente è disposto a pagare. L’attività a valore aggiunto deve necessariamente apportare un cambiamento di qualche rilievo nel prodotto o servizio, altrimenti non si tratta di un’attività di tipo migliorativo, ma di un’attività che crea un MUDA. MUDA è un termine giapponese che indica un’attività inutile, superflua, che non crea valore aggiunto, quindi uno spreco. Arriviamo, quindi, ad una definizione più completa del concetto di Kaizen come “miglioramento graduale e senza fine, dove si crea sempre più valore e sempre meno spreco”.

Kaizen: il metodo per un miglioramento continuo

Nella filosofia Kaizen si individuano tipicamente 8 forme di spreco:
1. difetti – errori che portano a rilavorazioni
2. sovrapproduzione – surplus di produzione, oppure eseguita prima che venga richiesta
3. attesa – tempo perso nell’attesa dello step successivo nel processo
4. trasporti – movimenti non necessari di prodotto o materiali
5. scorte – materie prime o prodotti finiti in stallo
6. movimenti – movimenti non necessari di persone nella realizzazione del processo
7. processi inutilmente costosi – procedure troppo laboriose o utilizzo di più risorse del necessario
8. talenti non utilizzati – impiego di personale esperto in attività poco qualificate.

Nella terminologia Kaizen, l’attività che crea valore aggiunto si realizza nel GEMBA, parola giapponese che designa “il luogo di lavoro” (the real place). I miglioramenti devono essere portati avanti nelle singole postazioni di lavoro, ovvero laddove il processo ha luogo. Solo osservando il processo in corso e coinvolgendo tutte le persone che vi prendono parte (team involvement), è possibile individuare gli sprechi.

La filosofia Kaizen presuppone un cambio di prospettiva, nella quale si mettono in discussione i vecchi paradigmi e si guarda al processo del suo insieme, coinvolgendo tutti gli attori in un’ottica costruttiva.
L’analisi del Gemba è fondamentale, in quanto gli elementi presenti in qualsiasi luogo di lavoro vanno incontro a deterioramento, se non sono tenuti costantemente sotto controllo (Go to the Gemba, Manage and Improve it).

A questo proposito, Giacinto ha introdotto la tecnica 5S, metodo per ottenere un posto di lavoro organizzato, pulito e dotato delle cose strettamente necessarie. Il significato delle 5 S è Seiri (separare ciò che utile da ciò che non lo è), Seiton (sistemare, riordinare), Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare, standardizzare), Shitsuke (diffondere o sostenere i miglioramenti).

Un altro importante strumento di lavoro per la gestione del Gemba è il Visual Management. Partendo dal presupposto che l’essere umano raccoglie le informazioni e impara per l’83% attraverso la vista, le indicazioni visive sono un modo per ridurre drasticamente i muda e ottenere efficienza.

Come ultimo takeaway della giornata, Giacinto ha introdotto lo strumento più diffuso per la gestione dei progetti di miglioramento continuo: il PDCA.

Il PDCA (Plan-Do-Check-Act), noto anche come ciclo di Deming, consta di varie fasi:

  • Fase di Pianificazione (Plan), nella quale si fa un’analisi della situazione, si identifica il problema, le sue cause e si stabiliscono le possibili soluzioni. In questa fase entra in campo lo strumento della Root Cause Analysis (RCA). Trovare la causa “radice” di un errore è l’unico modo per eliminare definitivamente il problema e scongiurare il ripetersi degli stessi errori (Metodo dei 5 Perché: quello che serve realmente non è fermarsi al sintomo ma investigare per arrivare alla causa di fondo).
  • Fase Operativa (Do), nella quale si realizza in scala ridotta (ad esempio mediante un progetto pilota) ciò che è stato identificato e pianificato nella prima fase.
  • Fase di Verifica (Check), nella quale si verificano i risultati ottenuti dal pilota e si confrontano con i risultati attesi.
  • Fase di Azione (Act), nella quale si cambia il processo, confortati dai risultati ottenuti nella fase di verifica, stabilendo un nuovo standard.

L’individuazione di un nuovo standard non si può mai considerare come azione definitiva, poiché i processi sono in continuo divenire e ciò che oggi crea valore può diventare un vecchio paradigma domani, per questo è necessario attuare un miglioramento graduale e costante.

La filosofia Kaizen ci insegna che il miglioramento continuo coinvolge tutti, dai Manager fino ai primi livelli del personale operativo, anzi le idee migliori spesso provengono da chi è attivamente coinvolto nel processo, poiché maggiormente a contatto con il Gemba. Con grande entusiasmo e simpatia, Giacinto ha fornito all’audience non solo i principi teorici basilari della filosofia Kaizen, ma anche strumenti pratici per attuare piccole azioni di miglioramento continuo nel nostro Gemba (i nostri uffici).Kaizen: il metodo per un miglioramento continuo

A Giacinto Capozzi di Electrolux Italia vanno i nostri più sentiti ringraziamenti, poiché ha dato l’opportunità al nostro gruppo di assistenti di accedere ad un tipo di formazione, solitamente riservata in azienda ai Manager o a chi si occupa di qualità.

Vi aspettiamo con tante altre iniziative!
Samanta e Roberta